Rådgiver: Tal om de bløde aspekter før generationsskiftet

Når to generationer skal finde hinanden i et generationsskifte af en landbrugsejendom, er der mange aspekter at være opmærksom på udover de rent økonomiske, lyder det fra rådgiver og indehaver af konsulentvirksomheden GodGrund, Solvejg Horst Petersen.

Hun beskæftiger sig primært med »de bløde« aspekter i generationsskifterne, og her oplever hun ganske ofte, at køber og sælger ikke er opmærksom på eller undervurderer, hvor afgørende de er for et godt generationsskifte.

- Parterne i et generationsskifte kan godt have meget forskellige forventninger til, hvordan virksomheden skal drives videre

Solvejg Horst Petersen, rådgiver, GodGrund

Ifølge Solvejg Horst Petersen er nogle af de vigtigste faktorer for at få succes med generationsskiftet, at køber og sælger får talt grundigt sammen om hinandens drømme og drivkræfter.

- Drømme og ting, man gerne vil opnå eller udrette, er helt grundlæggende det, der driver folk og giver dem energi, forklarer hun, og tilføjer:

- Derfor er det faktisk noget af det første i processen, man skal tale om. Fordi hvis man først begynder at tale om det på et tidspunkt, hvor man har inddraget de økonomiske aspekter, så kan man godt blive låst i forhold til, hvad man tør drømme om. Eller man føler måske ikke, at man kan sige højt, hvad man drømmer om, fordi man har fået en forestilling om, hvad der kan lade sig gøre, og hvad der ikke kan.

- Det kan tit sætte nogle begrænsninger for, hvad man får sagt højt, tilføjer rådgiveren, og kommer med et eksempel:

- Hvis far og søn får at vide af de finansielle partnere, at virksomheden af økonomiske grunde kun kan forblive i familien, hvis de driver den sammen i en periode inden overtagelsen, så kan de godt komme til at låse sig fast på, at så er det det, de skal. Også selvom de måske hver især har en fornemmelse af, at de faktisk ikke er så gode til at være sammen om virksomheden. Og at de i virkeligheden skulle bruge kræfterne på at prøve at finde en anden løsning.

- Man føler måske ikke, at man kan sige højt, hvad man drømmer om, fordi man har fået en forestilling om, hvad der kan lade sig gøre, og hvad der ikke kan

Solvejg Horst Petersen, rådgiver, GodGrund

Uudtalte forventninger

Et andet blødt parameter, der kan få generationsskiftet til at køre i en skæv retning, er folks forskellige forventninger – særligt de uudtalte forventninger, fortæller Solvejg Horst Petersen.

- Parterne i et generationsskifte kan godt have meget forskellige forventninger til, hvordan virksomheden skal drives videre, eller – hvis de skal drive den sammen i en periode – hvordan arbejdsfællesskabet og ledelsesfællesskabet skal indrettes, siger hun.

- Min pointe er, at udfordringerne ikke går væk af, at vi ikke taler om dem. Tværtimod

Solvejg Horst Petersen, rådgiver, GodGrund

For eksempel ser rådgiveren af og til, at køber og sælger har forskellige forventninger til arbejdstid og fritid.

- Den sælgende generation har måske en forventning om, at den unge generation er indstillet på at lægge lige så mange arbejdstimer i virksomheden, som de selv har gjort. Mens den unge generation har en anden forventning til familielivet, end der var for 30-35 år siden. Så hvis man skal drive virksomheden sammen i en periode, er det i hvert fald vigtigt at få frem i lyset, siger hun, og tilføjer:

- Det kan også være, at den ældre generation har en drøm om, at de skal bygge et spritnyt hus et sted. Men hvis det nu ikke er et realistisk scenarie, så er det jo også vigtigt at få det frem, så det ikke ender med store skuffelser.

Delt ejerskab kan udfordre

Solvejg Horst Petersen oplever – som eksemplerne ovenfor antyder – at forskellighederne ofte træder tydeligst frem, når ejerskabet er delt mellem sælger og køber i en periode, inden køber overtager bedriften helt.

- Når man ejer noget i fællesskab, er der risiko for, at det kan gå galt undervejs, hvis man også skal drive virksomheden sammen. Hvis man derimod kan blive enige om at samarbejde og aftale nogle fornuftige rammer, der nogenlunde passer til det, man gerne vil, så er det omvendt meget positivt, siger hun, og uddyber:

- Hvis det lykkes at tage udgangspunkt i noget, som både passer til den virksomhed og den situation, man hver især står i, og til de kompetencer, man bringer med ind i virksomheden, så kan det være en kæmpe fordel at drive virksomheden sammen i en periode.

Få input fra en fremmed

Solvejg Horst Petersen oplever, at det kan være en stor hjælp for parterne i et generationsskifte at have en tredje part til at facilitere samtalerne om de bløde aspekter.

- At have en udenforstående, der ikke har forudindtagede meninger om nogen af parterne, til at stille de rigtige spørgsmål i en vigtig fase forud for generationsskiftet, kan være afgørende for dets succes. Det er derfor, jeg altid råder til, at man undlader at bruge en ven eller en konsulent, der kender en i forvejen, til denne del af processen, siger hun, og tilføjer:

- Noget af det, jeg har gode erfaringer med, er at tage individuelle samtaler med parterne – typisk henholdsvis det unge og det ældre par. Og så efterfølgende holde et fælles møde, hvor jeg fremlægger det billede, der så tegner sig ud fra den indsigt, de har givet mig. Det giver som regel et godt grundlag for at få talt om de bløde aspekter ved generationsskiftet.

Derfor skal det frem i lyset

Solvejg Horst Petersen er helt med på, at det kan være nogle svære samtaler for de involverede at skulle tage.

- Særligt hvis ikke der i familien har været tradition for, at man godt kan være uenige, og samtidig respektere hinandens synspunkter, så kan det være svært at tale om de her ting. Fordi så vil en af parterne typisk have erfaring med, at det ikke kan betale sig at sige noget, fordi vedkommende føler, at det, han/hun bringer til torvs, alligevel ikke bliver respekteret.

- Men min pointe er, at udfordringerne ikke går væk af, at vi ikke taler om dem. Tværtimod. Hvis ikke man har fået talt om de her ting og er nået til enighed om, hvad man i fællesskab arbejder i retning af, så kan det give en hel masse tovtrækkeri og diskussioner, eller muggen i krogene, som er ganske unødvendigt, og som jo faktisk stjæler noget energi og nogle ressourcer fra ejerlederne, som de ville få meget mere glæde af at bruge på at lede og udvikle virksomheden, understreger rådgiveren.