Udfordringen med den traditionelle model, hvor generationsskifte sker fra generation til generation inden for familien, bliver sværere og sværere. Vi er nødt til at kaste bolden op og re-tænke hele vores tilgang.
Af Søren Nørgaard Sørensen, advokat og fagchef Landbrug, HjulmandKaptain
Det er kendt stof, at gældsbyrden i dansk landbrug er stor – for stor. Dette kombineret med den demografiske virkelighed, den utilstrækkelige interesse for erhvervet blandt de unge samt lave afregningspriser nærmest uanset, hvilken form for landbrug, der drives, gør, at dansk landbrug står overfor store udfordringer.
Dette gør, at man i visse tilfælde er nødt til at gribe tingene an på en anden måde i fremtiden. For at dette kan lykkedes, kræves der et godt samarbejde og en indsats fra både branchen, den enkelte landmand, finansieringssektoren, politikerne og os som rådgivere.
I hele træskolængder kunne man opdele alle danske landbrug i tre kategorier:
I kategori nr. 1 ligger 50 procent af alle danske landbrug. De har en dårlig økonomi og bør lukkes, hvilket forventes at ske inden for de næste 2-5 år – enten frivilligt eller ved tvang.
I kategori nr. 2 ligger cirka 5 procent af alle landbrug. Det er meget sunde landbrug, som har det godt, og som har udsigter til og forudsætninger for at kunne udvikle sig til at blive rigtig store landbrug i Danmark. De vil kunne klare sig i den internationale konkurrence.
I kategori nr. 3 ligger de sidste 45 procent. Det er mindre, men sunde landbrug, som har en positiv drift og en fornuftig konsolidering, men som står uden mulighed for selv at kunne udvikle sig over tid og følge med i den internationale konkurrence. Disse landbrug risikerer derfor at blive opslugt af de 5 procent, som ligger i kategori nr. 2.
Ændret tilgang
Udfordringen med den ældre/traditionelle model, hvor generationsskifte sker fra generation til generation inden for familien, bliver sværere og sværere, samt at interessen og muligheden for overdragelse udenfor familien bliver mindre og mindre.
Vi er derfor nødt til at kaste bolden op og re-tænke hele vores tilgang.
Ser vi nærmere på kategori nr. 3, nemlig de 45 procent, som driver mindre, men sunde landbrug, så er der her grundlag for at tænke i nye former for selveje.
Det overordnede formål er toleddet: 1) Driften og afkastgraden skal forbedres markant og 2) muligheden for ejerskifte skal forbedres.
Modellen indebærer gennemførelse af en form for storfusion, hvor for eksempel ti bedrifter indskydes i én ny driftsenhed.
Dette kan selvfølgelig modificeres i både form og størrelse, for eksempel færre eller flere enheder og for eksempel alternativt via langtidsudlejekontrakter af driftsaktiver, jord, ejendomme, m.v., til den fælles store enhed.
Det er helt centralt, at det samlede set-up bygges op omkring en meget omfattende samarbejds- og/eller ejeraftale. I bund og grund adskiller modellen sig ikke fra de mange investeringer i større landbrug, som mange landmænd allerede – gennem mange år – har foretaget, for eksempel i Tyskland eller Østeuropa.
Udfordringer
Modellen forudsætter, at selskabsdeltagerne kan acceptere, at den personlige ejerstruktur/selvejet modificeres. I stedet for at eje 100 procent af én enhed, så ejer man nu ti procent af ti enheder.
I den forbindelse kan der opstilles en hel række følelsesbetonede udfordringer, som fuldt ud anerkendes. Men det er en forudsætning, at der helt eller delvist gives afkald herpå, ellers bliver slutresultatet, som det er beskrevet ovenfor, at de mindre landbrug bliver opslugt af de 5 procent velfungerende landbrug.
Udgøres den nye driftsenhed, for eksempel af et aktieselskab, vil hver ejer blive erlagt med aktier i forhold til sit indskud. Alle indskudte aktiver vurderes ens og efter samme principper. Der etableres en professionel ledelse (dette er helt centralt, herunder at der i ledelsen er kompetencer indenfor almindelig driftsøkonomi, virksomhedsledelse og jura. Det vil sige ikke-landbrugsfaglige kompetencer, som skal samarbejde med de landbrugsfaglige kompetencer), herunder fordeling af ansvar for de enkelte områder, for eksempel markdrift, maskinpark, kvæg, svin, eller andre dyr, HR, økonomi m.v.
Det vil sige, at den bedst egnede udfører det, som vedkommende er bedst til. Kan den rette profil findes indenfor egne rækker, er det fint, men ellers må kompetencerne hentes udefra.
Der opnås stordriftsfordele, for eksempel ved storindkøb, udnyttelse af fælles maskinpark, udnyttelse af fælles ansatte, værdien af sparring i ejerkredsen og dermed bedre beslutninger og risikobegrænsning, for eksempel ved placering af forskellige produktioner på forskellige ejendomme/fysiske placeringer eller ved mulighed for at operere på flere fronter – for eksempel økologisk og konventionel.
»Modificeret selveje«
I relation til at lette ind- og udtræden (generationsskifte) i en stor driftsenhed kan det nævnes, at det overordnet set er betydeligt lettere at finde købere til en aktiepost på 10 procent af et veldrevet selskab, end det er at finde købere til én hel samlet bedrift af begrænset størrelse. Dette uanset, om det er overdragelse til familie (her kan de attraktive succession- og gaveafgiftsregler også stadig anvendes under visse omstændigheder) eller til en person udenfor familien.
Det kunne for eksempel være den unge landmand på 25 år, som måske er lykkedes med at spare 1-2 millioner kroner op, og for hvem det ville være fuldstændig urealistisk at købe en hel (og rentabel) bedrift alene, men som for sit indskud kan få x procent aktier, og som i et veldrevet og velorganiseret set-up kan udleve sin drøm som landmand. det vil sige et »modificeret selveje«.
Hertil kommer, at den veldrevne store enhed med tilfredsstillende afkast vil gøre det attraktivt for professionelle investorer, såfremt ejerkredsen ønsker eller har behov for at inddrage sådanne, at investere i selskabet og tilføre kapital som »sleeping partner« uden indflydelse på de landbrugsfaglige forhold.
I forhold til ovenstående kan der naturligvis opstilles en masse udfordringer, blokeringer, negative følger – heraf nok mange af mere følelsesmæssig karakter. Selve de lovmæssige rammer for at kunne gennemføre ovenstående er nemlig til stede.
Som man ofte gør i mange andre forretningsmæssige sammenhænge, så må man lave en ganske almindelig cost-benefitanalyse i forhold til summen af de samlede fordele og summen af de samlede ulemper.
Allerede en realitet
Det er min konklusion, at tankegangen omkring »storfusion« - også på længere sigt – vil medføre mange flere fordele end ulemper og samlet medføre et styrket erhverv.
Og hvor skal initiativet så komme fra? Hos HjulmandKaptain arbejder vi allerede nu med storfusion-tankegangen på kryds og tværs af hele Danmark.